隨著國內外環境加速變化，設計企業傳統的運行體系越來越難以適應新的發展要求，業內企業也紛紛加快了組織方面的探索，以適應快速變化的新形勢。

　　2020年，安徽省交通規劃設計研究總院股份有限公司（下稱“設計總院”）開始謀劃和推進內部組織變革，經過兩年多的組織優化，逐漸形成了以市場為導向的高效組織模式，并構建了以效益為導向的考核分配體系，以及以實績為導向的選人用人機制，在生產經營、管理和科研方面收獲實效。

　　分享人/徐宏光 （原）安徽省交通規劃設計研究總院股份有限公司 總經理

　　1設計總院組織變革背景

　　隨著行業形勢不斷變化，設計總院現有的運行體系越來越難以適應新的環境和要求，一方面，國家層面大力推進國有企業深化改革三年行動，為設計總院組織變革提供了政策依據和良好環境。另一方面，行業所處環境加速變化，設計總院過去形成的“多分院、大平臺”的業務運行模式，難以適應當下發展要求。具體表現在三方面：

　　一是企業規模的變化，人員規模不斷擴大導致管理幅度加大，產值規模擴大導致管控難度加大，單個大體量項目需要多分院共同完成等等，而扁平化的程度越來越高，導致項目質量、進度管控難度加大。

　　二是業務形態的變化，業務環節逐漸從設計單環節擴展至項目全過程，協調難度加大，同時業務領域也從交通跨向市政、城建、投資等多個領域，不同業務領域的管理模式也面臨新的挑戰。

　　三是客戶需求發生變化，對勘察設計企業服務的響應速度和服務水平提出了更高要求；國資監管逐步加強，對企業內部管理精細化、標準化要求更高。

　　為此，從2020年開始，設計總院開始謀劃推進新一輪的組織變革。

　　2設計總院組織變革思路

　　基于“十四五”發展目標，設計總院明確了要建立適應規模擴大、業務拓展、區域突破、科研升級、管理提升的組織管控模式。為此，設計總院全面梳理了管理架構、業務形態的現狀和問題，明確組織變革的四大關鍵點：

　　第一，簡化管控。轉變設計總院的職能定位，逐步向集團總部轉變，對業務部門或業務單元的管控模式從操作（運營）管控型向戰略管控型轉變。

　　第二，授權賦能。通過授權賦能，培養下屬單位的獨立經營、自主經營、自我管理和發展的能力，釋放下屬單位的創造力，提升直面客戶與市場的服務能力。

　　第三，績效導向。強化以營收、利潤、應收賬款周轉率等效率指標為導向的績效考核體系，轉變對下屬單位的考核分配模式。

　　第四，資源整合。強化運營管控平臺建設，合理配置運營管理機構的業務資源、人力資源、專業資源，提高生產效率和市場開發效率。

　　在變革思路上，設計總院明確了以實現公司戰略需求和提高市場競爭力為導向，通過構建“柔性后臺+賦能中臺+敏捷前臺+多元生態體”為主線的平臺化組織，調整職能部門設置，完善業務配置，賦能專業分院，打破不同業務單元間的組織壁壘，創造出想干事、能干事、干能事的組織管理氛圍和條件，實現做強專業、做優平臺、做精總部。

　　3設計總院組織變革具體舉措

　　綜合考慮變革實施難度、深度以及影響力后，設計總院分兩步推進組織變革：

　　第一步，從2021年3月開始，開展以資源優化調整為目標的第一次組織架構優化調整。主要舉措包括：梳理管理職能和界面，組建經營發展、生產運營兩大運營管理機構，整合新業務領域事業運營機制，完成機構優化的初步設計。

　　第二步，從2022年3月開始，在此前基礎上開展以資源集約管控為目標的第二次組織機構優化調整。主要舉措包括堅持市場化改革方向，以適應市場、提高競爭力為目標，以搞活體制機制、優化結構、激發活力、提高效率為主線，推進組織變革創新，有效激發體制機制活力。

　　在具體實施過程中，設計總院從三個方面實現組織變革的落地，即組織架構、考核分配體系和選人用人機制。

　?。?）打造以市場為導向的高效組織架構

　　針對市場經營和業務開發等前臺服務部門，設計總院首先優化完善產業布局架構，例如，成立城建規劃設計研究院、建設投資公司和智慧康養事業部，分別負責城市規劃和生態環境、工程總承包業務和運營平臺，構建從設計到總包再到運維的全過程綜合化服務能力。其次，構建以客戶為中心的經營網點建設。通過在華東、廣東、云南、湖南等地增設市場經營機構，加快全國化布局，實施屬地化運營，從而實現從“產品銷售”向“客戶運營”的轉變。最后，推行大院制改革，將生產分院與省內經營聯區合并，整合為經營生產一體化的大院，授權和賦能業務機構。

　　針對在前臺和后臺之間起到橋梁紐帶的中臺部門，設計總院組建了經營發展、生產運營、工程技術三大中心，實現經營、生產、技術質量管理三者統一。另外對工程技術研究院進行優化，將其定位為公司研發中心，統籌公司科研管理、研發實施以及科研成果轉化和推廣等事宜。

　　針對以共享中心建設為起點的柔性后臺，設計總院重點建設數字化設計院，為此專門成立了數字化業務開發專職事業部，通過打造包括數據資源中心、協同業務系統、協同辦公系統、智慧工程系統、智慧商務系統在內的“一中心四大系統”，逐步實現組織協同。

　?。?）完善以效益為導向的考核分配體系

　　設計總院堅持以效益為導向，持續深化收入分配制度，主要從以下五方面展開：

　　一是完善績效考核體系。按照“類分群、強制固、個人與團隊掛鉤”的思路，堅持分類考核、分類實施，杜絕考核“一刀切”。

　　二是強化考核結果應用。建立員工個人累計年功積分制，積分與薪酬的調檔和崗位晉升聯系，同時增設末等調整和不勝任退出等規定。

　　三是優化薪酬分配體系。實現工資總額區間內的績效主導、定額分配的薪酬體系，建立“固定薪酬+定額薪酬+競爭性薪酬”三部分相結合的薪酬結構，全面推行單元化核算、定額化管控的績效分配體系。

　　四是強化精準專項激勵。制定工資總額專項獎勵辦法，以年度重點工作為載體，獎勵做出突出貢獻的人員，大力引導全員提效率、增效益、補短板、強弱項。

　　五是完善中長期激勵機制。設計總院于2021年組建專門工作組，高位推進股權激勵工作，科學謀劃實施路徑步驟、指標選擇、激勵人員的人選等關鍵事項，并向277名核心技術及管理骨干授予1303.368萬股A股限制性股票。設計總院也成為了安徽省首家成功實施限制性股票激勵計劃的省屬企業控股上市公司。

　?。?）完善以實績為導向的選人用人機制

　　在完善選人用人制度方面，設計總院主要從兩方面展開：

　　一是完善以業績為導向的選人用人機制。以經營業績為出發點，打破原有部門、專業、工作年限的限制，圍繞“政治過硬、擔當作為、業績突出”建立評價系統。

　　二是加大優秀年輕干部培養選拔力度。建立梯次分明、系列有序的經營管理和專業技術并列的“一崗兩銜”人才梯隊及其晉升與退出通道。經營管理崗位設置職務銜，專業技術崗位設置技術銜。員工在定崗定級時同步進行職銜評定，且每年組織崗級評審，按照名額強制分布。

　　經過兩年的組織優化，設計總院在生產經營、管理及科研方面皆迸發出了新的活力，推動數字化轉型初見成效。例如，目前設計總院已經實現了工作網絡化，建立了“全時段、全場景、全設備”的云上移動辦公模式，數字化業務也初見端倪。此外，業務機構加快賦能，優化后的業務運營機構成為了設計總院布局新賽道、開啟新征程的重要引擎，通過整合資源，設計總院打造了全過程工程咨詢品牌；在智慧養護領域，打造“工程健康監測+診斷+設計+修復+評價”運維產業鏈與運營平臺。